Le vrai du faux sur GBH

Bernard Hayot a fondé sa première entreprise en 1960, débutant par une activité d’élevage de poulets au François en Martinique. Au fil des ans, il a étendu ses activités dans trois secteurs économiques et s'est progressivement implanté dans les autres départements d’Outre-mer, puis à l’international.

GBH est ainsi animé depuis ses débuts par un esprit de développement et d’entrepreneuriat.

Les groupes qui se limitent à un seul secteur d’activité ou à un territoire unique ont souvent disparu ou quitté les DOM, à l'instar d'Accor, Cora, Primistere Reynoir, Bourbon, HHH, et Lancry.
Notre expansion, quant à elle, s'est faite de manière progressive et prudente, avec des implantations successives en Guadeloupe en 1970, en Guyane, et à La Réunion en 1984.

En savoir plus sur les débuts du Groupe :
https://www.gbh.fr/fr/notre-histoire

GBH est seulement présent dans quelques secteurs d'activité, comme la grande distribution, la concession automobile et les spiritueux. Dans les activités industrielles, nous sommes actifs dans le BTP et avons une usine agroalimentaire afin de produire de la banane, du chocolat et des produits laitiers Danone.

Nous ne sommes pas présents, par exemple, dans les secteurs de la construction, les travaux publics, la téléphonie, la santé, la banque et assurance, l’énergie ni l’hôtellerie. 

En Martinique, le marché de la distribution est aussi diversifié qu'en métropole. 7 enseignes nationales, sur les 8 qui existent, y sont présentes, ainsi que de nombreux acteurs locaux. GBH ne représente que 26,8 % du marché.

La répartition des parts de marché en Martinique est donc comparable à ce qui est constaté en France Hexagonale. Il n'y a pas de position dominante, et encore moins de monopole.

Parts de marché en Martinique :

France hexagonale (août 2024) :

Les parts de marché de GBH en Martinique sont donc comparables aux parts de marché des acteurs de la grande distribution en France Hexagonale.

GBH entreprend de multiples actions sociétales, regroupées sous 5 piliers : la solidarité, la formation et l’intégration des jeunes, le développement durable, la production locale et la culture et le patrimoine.

À travers ses filiales Carrefour en Martinique, en Guadeloupe et à La Réunion, le Groupe apporte son soutien aux Banques Alimentaires d’Outre-mer depuis plusieurs années et a donné l’équivalent de plus de 4,3 millions de repas distribués en cinq ans.

Le Groupe contribue également au rayonnement du patrimoine martiniquais à travers la Fondation Clément. Plus de 380 artistes se sont déjà succédés dans le lieu patrimonial qui accueille désormais un centre d’art contemporain. Chaque année s’organise une nouvelle saison d’expositions ouvertes gratuitement au public et aux scolaires.

L’intégration et l’insertion des jeunes dans le monde professionnel est au cœur des engagements du Groupe. Chaque année, GBH s’implique pour l’emploi, à travers l’organisation de forums, de programme d’insertion pour les jeunes, avec notamment le RSMA et l’école de la seconde chance. 

Pour la production locale, en Martinique, les actions sont nombreuses. Carrefour Martinique, par exemple, met en place un partenariat avec la Chambre d’Agriculture, ou encore, l’Association Cœur Martinique a levé un fonds d’aide de 100 000 euros destiné à l’installation de jeunes agriculteurs martiniquais.

Si les actions sociétales sont menées depuis déjà plusieurs années, le Groupe continue, au quotidien, d’œuvrer en faveur de ses engagements.

Découvrez l’ensemble des engagements du Groupe : https://www.gbh.fr/fr/nos-engagements

Comme l'a déjà indiqué l'Autorité de la concurrence, GBH ne pratique pas de marge excessive, ni de "surprofit". Un paquet de pâtes acheté 1 euro à un fournisseur dans l'hexagone (1 kg de coquillettes par exemple), arrivera en Martinique avec un prix de revient de 1,50 euro et sera revendu 1,90 euros TTC.

La différence, qu'on appelle la marge, permet de payer les salaires des employés et de régler l'ensemble des dépenses de fonctionnement du magasin comme, par exemple son loyer, son électricité, la publicité mais aussi les diverses taxes et impôts.

Au total, nos taux de marge ne sont pas plus élevés que ceux pratiqués par les mêmes magasins en métropole. Notre arbitrage entre le circuit court et le circuit long est toujours commandé par la nécessité d'obtenir les produits aux meilleurs coûts et avec la meilleure disponibilité.

Les prix sont plus élevés en Outre-mer qu'en métropole. C'est vrai, et cela a été relevé par l'État dès les années 50. Mais cette différence de coût vient essentiellement de l'éloignement et des coûts qu'il entraine (acheminement, stockage transitoire, octroi de mer...). Ce point se vérifie pour toutes les destinations insulaires.

C’est aussi le cas en Corse alors que cette île n’est qu’à 160 km des côtes hexagonales avec un surcoût des produits alimentaires de l’ordre de 10%.

C’est le cas à Hawaï, état américain qui importe des États-Unis ce qu’il ne fabrique pas localement et qui accuse un différentiel de prix de l’ordre de 50% sur les produits alimentaires.

C’est le cas de Porto Rico où l’écart sur les denrées alimentaires avec la moyenne des États-Unis est de +20%.

À Sainte-Lucie, les produits importés d’Angleterre ou des États-Unis sont nettement plus chers que dans leur pays d’origine.

Les prix élevés s’expliquent en grande partie par les coûts liés à l’importation (taxes d’octroi de mer, frais de transport maritime, stockage et respect des normes spécifique) et l'étroitesse des marchés sur lesquels est présent GBH.

Prenons l'exemple d'un conteneur de riz : dans le cas le plus simple, nous achetons un conteneur complet à la même usine. Cela représente environ 30% des conteneurs que nous importons. Cette marchandise sera mise en conteneur, sur le site de l’industriel ou transportée en camion jusqu’à l’entrepôt. Une fois prête, elle sera chargée sur un bateau. À son arrivée, cette marchandise doit être dédouanée et taxée avant d'être de nouveau transportée du port vers le magasin.

Décortiquons ensemble ce qui se cache derrière le prix d'un paquet de riz :

Ces différents facteurs – coûts de transport, taxes spécifiques, contraintes logistiques et structure du marché local – se cumulent pour rendre les produits importés en Outre-mer significativement plus chers.

Dans le cas des produits importés, GBH est parfois présent sur deux ou trois étapes : à l’achat, comme transitaire au départ et à la manutention. Mais les autres maillons de la chaîne sont réalisés par des tiers, comme évidemment le transport maritime.
Lorsque GBH intègre une partie de la chaîne d’approvisionnement, ça lui permet d'améliorer le service et de minimiser les coûts afin d’être compétitifs et de proposer les meilleurs prix en magasin. Il n’y a pas "d’empilement des marges" ; cela ne permettrait pas de faire baisser les prix.

Pour la partie produits importés, nous importons 30% de nos volumes via notre centrale d’achat, qui a un rôle primordial : obtenir des produits "marque de distributeur" au meilleur prix pour nos clients.

Dans le cas de ces produits importés, nos filiales interviennent dans les négociations avec les fournisseurs et la consolidation des achats, dans le transit et dans la manutention avec le départ du container ou à l’arrivée.

L’ensemble de ces fonctions vise à réduire les coûts d’achat et les coûts d’acheminement des produits afin que nos magasins puissent être toujours compétitifs.

Dans le cas le plus fréquent, les marchandises doivent être assemblées dans un même container au port d’embarquement. Cette pratique permet d’assurer une offre plus importante et donc plus de choix pour le consommateur.

Voici la décomposition du circuit :

GBH a effectivement une activité de grossiste (import et stockage de marchandises). Mais cette activité ne représente que 5% des achats des magasins du Groupe.

GBH a publié ses comptes consolidés. Conformément à la réglementation, toutes les informations financières du Groupe sont transmises chaque année aux autorités compétentes

Le groupe réalise 5 Milliards de d’euros de Chiffre d’affaires dans les 19 territoires où il est implanté, dont 15% à la Martinique.

La marge nette est de 4%. Cette rentabilité est cependant largement inférieure à la moyenne des grands groupes français.

Ce résultat permet à GBH d’investir résolument dans les territoires où il est présent et d’être le 1^er employeur privé des départements d’Outre-mer.

GBH emploie près de 18 000 personnes.

Stéphane Hayot répond à toutes les questions sur le Groupe lors de son audition parlementaire du 11 décembre 2024. Découvrez la vidéo.